出品｜虎嗅黄青春频道
作者｜商业消费主笔 黄青春
题图｜菜鸟海外仓实拍
今年，菜鸟全球化业务整体占比已超 50%，全球化与市场化成为优先级最高的"一号工程"，也是 3.0 时代的战略核心。
菜鸟集团高级副总裁、跨境物流总经理熊伟坦言，八年时间一直在跟着菜鸟"飞"，从负责菜鸟集团的战略到出口业务，从负责菜鸟及阿里部分海外业务到聚焦跨境业务，自己在亲身经历一场"全球织网"的过程。
一个切面是，6 月 23 日，菜鸟刚宣布打通中东海湾六国互发快递网络，最快 3 天即可送达，成为首家打通海湾六国快递网络的全球性物流公司。
"去年下半年开始，菜鸟结合自身发展需要以及阿里的整体战略安排，对业务做了进一步聚焦，全球化与科技成为两个战略方向——尤其全球化，是多年以来明确坚定的方向，即便外部环境变化越来越快，但大家对底层全球化的物流网络需求却在进一步增强。"熊伟说道。
在他看来，中国快递是全球快递行业过去 20 年涌现的发展奇迹，但跨境物流也面临着新挑战：
一方面，仅从每日单量来看，今天全世界最大的五家快递公司就是中国最大的五家快递公司——因为每家单日能做到 7000 万单到 1 亿单的规模，而全球知名的 UPS、Fedex 在本国不过日均一千万的体量；所以，在中国建立一张快递网络难度远大于在海外，中国已经进入到成熟期的白热化竞争格局。
问题在于，国内的成功经验不能完全复制到海外，中国独有的加盟模式会降低获客成本，因为快递是一个高度分散的比价业务；但海外单量基本上都来自对客户的直接获取，海外客户信任一家新服务商的时间周期很长，对品质的要求更高，这会使得单量导入时间被拉长。
另一方面，海外每个国家都具备独特性，劳工政策、地理形态、财税合规都存在差异，这无形中垒高了海外快递网络搭建的难度系数。所以，做好单一国家专线的门槛在降低，但搭建全球快递网络时面临的不确定性在增加。
尤其今年，市场环境变化倒逼卖家或平台倾向于将业务集中到头部服务商，而不是市场化分散给价格更便宜的小服务商，因为大家都在追求确定性——这其实也证明，外部环境变化会直接影响业务，如何持续、有效、稳定地提供全球快递服务，门槛正变得越来越高。
下为虎嗅与菜鸟集团高级副总裁、跨境物流总经理熊伟沟通实录（为方便阅读有删减）：
从阿里"嫡子"到完全市场化
Q：从主要服务阿里到开放外部服务，菜鸟经历了怎样的变化？
熊伟：2013 年菜鸟成立，第一个五年是菜鸟 1.0 时代，期间菜鸟是技术驱动的平台公司，当时推出电子面单、菜鸟 APP 都是时代下的产物，但那个时代很多技术和服务变成现在的行业标准。
2018-2023 年是菜鸟 2.0 时代，虽然开始服务外部，但阿里业务占比很高，期间菜鸟向着产业互联网方向发展，扎根去做仓和供应链服务，包括跨境服务、配送服务等。
现在菜鸟进入 3.0 时代，更强调全球化和市场化——今年菜鸟全球化业务整体占比已超 50%，外部业务显著超过来自阿里的业务，接下来会加速市场化。
Q：今年阿里经历了一些调整，给菜鸟带来哪些新挑战？
熊伟：阿里去年年底到今年年初经历了一些调整和变化，菜鸟跟阿里电商在业务上的合作仍然紧密，但更多会用市场化的方式来服务阿里。
这样定位会使两件事更明确：一是以市场上最好的服务、最优的性价比来服务各个客户，包括用有市场竞争力的产品来服务阿里；二是阿里有了选择的灵活性——如果在一些特定市场其他服务商更合适，阿里可以自由选择。
Q：现在全球化业务的电商占比情况？目前还关注哪些新兴行业？
熊伟：全球化业务里电商仍然占大头，近期一些 B2B 需求增长非常快——一方面，很多平台及商家出海加速，他们选择全球化服务的类型越来越丰富，很多品牌会以线上线下结合的方式去满足海外市场；另一方面，一些行业生产供应链已经实现全球化布局，自然带来更多 B2B 需求。
站在业务角度，ToB 业务也在服务很多全球品牌，包括奢侈品牌、快消品牌会部署成型的供应链基础设施进行数字化改造；但 B2B 服务里最近增速较快的行业，一类是汽配，一类是快消品，一类是潮玩。
Q：以潮玩为例，美国较之前配送时效提升了两天是如何实现的？
熊伟：全球化网络既关注履约过程中的合规性与安全性，也强调时效的提升与成本优势。
以时效为例，五年前刚推出分档产品时，2 美金 20 日达市场份额还有 3-4 个百分点，今天主力产品里，5 美金 10 日达已经占到业务 70% 左右份额，10 美金 5 日达的产品已逐步占到接近 30% 份额，2 美金 20 日达只在少数国家少数类目上仍在使用。所以，时效提升是市场趋势，物流作为高度网络化和规模化的业务，体量越大、效率越高，整体成本和时效也能更优。
其次，全球化的坚定投入，比如中国香港 eHub 最初按照几十年的规划去部署，除了中国香港、列日、吉隆坡、马德里这些全球关键物流据点外，还会持续跟合作伙伴推进全球干线网络的拓展。
虎嗅注：6 月 16 日，菜鸟香港 eHub 全面接入 RFID（无线射频识别智能芯片），成为香港首个 RFID 全场景（包括卸货、安检、存储、打板至出库）覆盖的智慧货运中心，包裹运转时效提升 30% 以上。
最后，技术应用会在整个时效提升上有明显效果。比如 AI 技术发展推动合规时效优化，因为跨境业务会经历中国出口海关和海外进口海关两个关键节点，任何不合规的商品会拖累整批货品时效，现在基于 AI 对包裹做安检识别的技术已经进入到深度应用阶段，能在不影响国内段运营时效情况下，显著优化中间的卡点；再比如在整个航班和网络编排上，新的单量规划和网络优化技术（包括尾程网络资源调配）能大幅提升全球物流网络的效率。
Q：跨境物流在服务上如何实现端到端？
熊伟：以 10 日达为例，包括与部分商家货物部署的合作——他们会前置性将一些产品布局到出口口岸附近的仓库，后续首公里到干线、货站、清关、尾程的衔接已经达到分钟级水平，快递单量体量足够大就可以在不增加成本的情况下，一步一步提升时效。
Q：与国内其他做跨境物流的企业相比，菜鸟为何选择重资产的模式？
熊伟：跨境物流链条比较长，且中间不可控的环节相对比较多。行业有两类做法：一类是轻模式，更接近货代，既不对资源做长期掌控和承诺，更多是随行就市来做；另一类是长期服务，不管平台客户还是品牌客户，希望不仅能在随行就市环境下提供低价，还能持续创造市场上刚需但未提供的产品或服务，布局足够久市场覆盖才更全面，体量和规模才足以应对一些短期不确定性，能把更多时效、成本上的确定性给到客户。
Q：跨境物流费用在商品价值中占比多大？与国内快递相比的盈利空间如何？
熊伟：现在跨境物流费占整个端到端商品的交易额正常在 20%-40% 之间，主要是链条更长、时效影响大，所以占比高；但国内很难说，物流费在整个电商交易的金额占比很低。
至于跨境物流公司的盈利空间，时效做得好定价就高，比如 DHL 做跨境快递毛利率超 20%、净利润超 10%，但国内一些做跨境物流的公司，毛利现在维持在个位数，提升空间取决于时效的竞争力。
Q：现在业务大头仍然是电商，非电商业务拓展进展如何？
熊伟：一些非电商业务，比如帮助品牌去履约线下生产、供应链，这部分业务增长模式跟电商不完全一样；电商是爆发式，一个国家网络站点立住很快会达到不错的体量，但一个出海 B2B 供应链更依赖自身的生产基地和线下消费渠道的增长。
所以，持续服务非电商业务可以"滚雪球"——很多品牌一旦开始服务，可能从局部到国家、从一个仓到地方供应链，逐步会进入更深的合作。
Q：目前业务 KPI 最重要指标是什么？
熊伟：我们肯定不按照短期 KPI 去规划业务和网络，核心物流节点包括持续对仓的前置性布局和成本降低，从物流角度来讲，规模越大、节点离生产端和消费端越近越有利于降低长期成本；今天扩了一个仓短期成本看要等待几个月，但长期整个利用率会变得更高。
全球化要面临的核心挑战就是长期、坚定进行前置性的布局与短期利用率及成本之间的平衡。
迎着贸易战，在"裂缝"中织网
Q：今年在贸易战及关税的搅动下，仍是押注全球化的好时机吗？
熊伟：海外电商发展持续加速，跨境直发在一些国家会面临关税，政策挑战。首先，中国电商渗透率占整个零售行业接近 40%，在全世界应该是最高的，体量也是最大的。但今天世界上大部分国家，电商占整体零售渗透率大概在 10%-20%，进一步提升到 30%、40% 的渗透率是非常确定性的趋势。
只不过，今天海外电商渗透率的提升可能会体现成多种贸易形式，可以是本地卖家销售给本地消费者，或者中国卖家通过直发卖给海外消费者，或者海外卖家通过海外本地仓卖给当地消费者。
现在，很多中国卖家会把商品前置性部署到当地仓库，菜鸟已在 18 个国家 / 地区建立了 40 多个仓，面向跨境和本地电商提供仓配服务，同时也有 B2B 供应链；当然，也有很多长尾货品或者中国供应链持续用跨境小包或跨境直发的方式去履约。
在不同国家，这几种模式不断在变化，不能绝对说哪种模式一定比另一种模式更好，提供的是综合解决方案，去帮助平台提升线上服务消费者的能力——在此前提下，单一国家在特定时间段里推出的关税变化短期是挑战，长期会使多种物流模式趋向理性平衡。
Q：可以展开聊聊菜鸟全球快递网络的特点及布局情况吗？
熊伟：第一，跨境产品从时效分层角度来讲更立体、更完整，从区域覆盖角度来讲更广、更全的一张网。今天我们不只提供一个中国到全球的跨境产品，很多市场既提供中国到全球，也提供全球到全球的 G2G 服务，比如欧洲一国到其他国家基本上保证三天左右时效到达，中东也是，这样的业务非常好地契合了整个电商的业务，更多地走向了深度本地化、区域化的发展特点。
第二，中国到全球是全世界跨境业务体量最大的部分，5 日达、10 日达现在是主流产品，近期也在考虑怎么将五个工作日送达的效率变得更快。
第三，整个网络覆盖更广，今天整体覆盖全球近 200 个国家和地区。其中，深度运营国家达到 50 个（深度运营指产品和服务在面向当地任何服务商都有单一明显优势，如时效、成本等）。
Q：全球化进程中，快递网络建设会遇到哪些代表性困难？
熊伟：代表性困难有三类。一是，物流网络全球化需要长期布局和大量投入，涉及如何去平衡大体量投入与业务短期规模及收益的挑战。举个例子，像中国香港、列日去做一些以 10 年，甚至更长时间跨度的规划，它落地的时候就需要去管理好近期的单量导入，包括从周边国家往特定一个国家进行网络的一些倾斜这样的挑战，这是我们面临一个持续性的挑战。
好处在于，去深耕一个区域的时候有机会以点带面。比如开始进入欧洲的时候，我们所有都从列日去找，当欧洲体量越来越大，越来越多的国家来进一步去直接注入，这样会提升西班牙、波兰等离列日相对较远国家的时效。
二是平衡全球化统一部署及本地化支持。以马来西亚为例，它是一个多民族、多宗教的市场，有非常多的当地劳工或当地宗教等特定场景去做特殊安排，包括在当地做好环境保护、噪音减少以及绿色可持续的动作，在数据合规、隐私保护等方面，始终保持一个非常高的合规要求。
三是平衡好全球化与市场化。一个全球化的网络，要非常笃定在一些特定区域的发展，这些发展有可能会经历纷争。与此同时，能够持一个非常开放的态度，能够在跟客户的长期合作中保持良性互动。
Q：全球化网络构建，有哪些重要的点？
熊伟：建立全球网络的核心是，怎么支持时效更快、成本更低、覆盖面更广的发展，过程中会选择一些关键节点去深度建设和运营。比如国内首公里揽收网络是一个触及数十万出口卖家的关键节点，需要持续加大、加深实操建设。
再比如中国香港、列日的 eHub 建设是面对中国出口最关键的节点，航空干线会通过包机、长期战略合作的方式构建网络，海外清关和尾程派送也会选择部分领域进行自有网络搭建——现在，菜鸟海外尾程自建网络已经拓展到 9 个国家，并持续与本土服务商合作，包括并购当地网络去加速去发展的，这类管理层持开放的态度，重要的是怎么能够满足时效和成本的要求，怎么更好地去满足海外当地的电商发展。
Q：如何衡量哪些市场适合去布局本土快递网络？
熊伟：一是看这个市场服务的竞争力，比如当地配送包裹的成本差异很大，哪怕在欧盟，可能某国成本 1 欧元，另一个国家成本 3 欧元。
二是拓展当地平台。比如先去拓展当地其他电商平台，这类平台更关注时效和成本的平衡，前期单量爆发会比较强。
三是拓展当地品牌。它们往往对更快的时效、更低的成本有迫切需求，只不过要经历一个较长的考察期，确保你的时效和体验各方面达到市场领先，才会规模化导入。
Q：全球化进程中，如何做好其他国家本土团队管理？
熊伟：过去三年，我 2/3 时间在国外。首先，作为一个管理者要不断加深对全球文化、全球业务的理解；其次，希望通过明确的目标去为全球化建立一个体系，不管是专业能力、组织文化还是福利政策方面的支撑；最后，通过海外一线的反馈来做相关业务和组织决定，推动世界各地业务面对面的互动、交流、培训等。
Q：当前重点投入的市场、国家是哪些？不同市场采取了哪些差异化策略？
熊伟：一个是欧洲，一个是东南亚。除此之外，我们在美洲尤其是拉丁美洲也看到了很好的增长机会。
至于差异化策略，现在没有公式可言，比如欧洲采用 A 办法，东南亚采用 B 办法，区域策略很难具备普适性，但综合来看无非三类做法：第一类是从 0 到 1 的 Green field，自己从 0 到 1 去做；第二类是做投资并购，在一个更高、更成熟的起点往前去发展；第三类是合资合作，利用合作伙伴的资源优势推动局部业务的发展。
Q：菜鸟如何应对数字化浪潮？物流行业会如何影响跨境出海终局？
熊伟：数字化不仅是自身业务升级，还要把数字化方案提供给客户；进一步就是自动化，包括机器人、自动化分拣机、AGV 等等，最近我们跟几家全球快消品牌签了长期合作，帮他们升级自动化——因为菜鸟数百个仓库、上千个分拨中心积累了丰富的经验和技术能力。
最后是智能化，无人快递车应用已经非常广，菜鸟在无人车的投入有十年，技术领先和经验积累非常深。
Q：现在 AI 在整个服务当中各个环节扮演什么角色？
熊伟：AI 应用主要集中在三大方向：一是利用 AI 技术去优化整体合规水位。比如在仿牌识别、关务、税则归类方面提供更安全、更稳定的解决方案。
二是对单量波动和效率的控制。国内网络往往端到端，大家讨论的是 24 小时到 48 小时；但全球网络节点特别多，某个节点产生的波峰或波谷可能三天或五天之后会在另一个节点上产生波峰或波谷，不同流向叠加起来会急剧放大单量波动——这个过程要在各个节点做好管控就基于 AI 对于流速、对于单量进行多维度、长周期的运筹优化，比如智慧合单的解决方案。
三是希望面向商家侧做一些智能 AI 助手，从服务到下单，能处理各种各样的异常，这方面正在做深入的开发和设计。
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